ジャーニーを動かすマーケターの育成方法とは？スキルマップで個々の特性を見極める【古庄拓氏×黒澤友貴氏 対談後編】

【株式会社ジェイック　取締役　マーケティング開発本部長　古庄 拓氏】と【ブランディングテクノロジー株式会社　執行役員　CMO　黒澤 友貴氏】が、事業者とベンダーそれぞれの目線で対談する今回の企画。マーケティング組織の立ち上げ期における課題やポイントについて興味深い話が伺えた前編に続き、後編ではマーケターの育成についてお話しいただきます。


【前編はこちら】事業会社とベンダーそれぞれの立場から考えるマーケティング組織立ち上げ期の課題とその解決策とは？

ベンダーと事業者が経験から考える、マーケター育成のポイントとは？

司会：
前編では古庄さんに、ご自身のマーケティング組織の立ち上げ期に関する体験をお話しいただきました。後編ではマーケターを育成する際のポイントや手法についてお聞かせいただければと思います。


古庄：
そうですね、2つの育成ポイントがあります。当たり前すぎる話ですが、1つ目は実際に経験することです。やっぱり知識だけをインプットしてもダメで、”打席”に立って成功や失敗を経験していかないとマーケターは成長しないと考えています。社内では「プロモーション費用には、施策の実行費用以外にマーケターの教育費も含まれている。どれだけ打席に立って、“失敗経験”を積んだかが成長につながる」とメンバーに言っています。


黒澤：
素晴らしい言葉ですね！


古庄：
2つ目は、マーケティングの原理原則的な考え方や共通言語の構築ですね。それぞれのプロモーション手法毎のノウハウや方法論は1〜2年でどんどん新しいものが出てきます。ここは、ある程度各チームでの取り組みや個人での学びに依存する部分が出てきます。一方で、組織として、自社におけるマーケターの考え方とか原理原則といった部分の共通言語を構築して浸透させることが重要だと考えています。


黒澤：
共通言語を構築していく育成プログラムが自社にあるのですか？


古庄：
ここは現在進行形で構築中です。ただ、ジェイックでは、経営もマーケティングもドラッカーをベースにしているので、ここがある程度共通言語になっていますね。


黒澤：
素晴らしいですね。根底となるものがあると、意思決定を取りやすいし、物事を検討する際にそこに立ち戻ることもできますね。


古庄：
黒澤さんが考えるマーケター育成方法についても伺いたいです。


黒澤：
古庄さんがおっしゃった、数をやって成功失敗を経験することに加え、顧客を動かした成功体験をするのが重要だと考えています。

BtoBマーケティングだと、マーケターが自分でホワイトペーパーやウェビナー企画などのコンテンツを作って顧客を動かしますよね。その一連のプロセスを経験して「マーケティングとは、ニーズがまだ顕在化していない顧客に価値を伝えて動かすってことなんだ」と体験として理解することが重要です。

特に未経験からマーケターになった場合は、まずはそこをやるとジャーニーが全部見えてきます。

ジャーニーを動かせるマーケターを育成しよう

黒澤：
一番のトレーニングはユーザーインタビューです。育成で一番大事な「顧客を理解して動かす」ということにつながるので、これは初期段階でやった方が良いですね。ユーザーインタビューを通じて、顧客が自分達のサービスで一番評価している部分を理解すれば、自分達のブランドの資産をいかした施策を考えることができます。

顧客の理解度が低い中で広告運用のような手段に頼りすぎると、見込み顧客がいないところで施策を打ち、GoogleやMetaが推奨しているようなロジックに振り回されてしまいます。


古庄：
今の話、すごく共感します！ マーケティングやプロモーション…とくに今のデジタルマーケティングはテクニカルな部分の話が非常に多いと思います。もちろん、これはこれで大事なのですが、自分達が提供する商品・サービスの「カスタマージャーニーを歩いてくれたユーザーの声」や原理原則が理解できていないと、マーケターは大きく成長しないという感覚がありますね。


黒澤：
マーケティングの仕事を一回転させる、つまりジャーニーを一通り回すことを理解していることがマーケターにとって大事です。


古庄：
プロモーションをテクニカルに動かしていく人ではなく、ジャーニー、そして全体像を描いて動かせるマーケターを育成していくことが大切ですね。


黒澤：
他に有効なのが、自社の商品やサービスの事例コンテンツを書くことです。成功事例のライティングまでをマーケターがやると、理想のカスタマージャーニーをなぞることになり、マーケティングと営業の先の価値提供のところまで言語化できるようになります。

量としてやると大変なんですけど、1年に1回はマーケターが自身で成功事例をライティングすることを育成のプログラムとして入れ込むと良いんじゃないかなと思います。


古庄：
成功事例のライティングに取り組むことは良いですね！弊社でも取り入れてみます。

やるべきは競合の真似ではなく成功している企業の分析

黒澤：
また、マーケティング組織立ち上げ期でありがちなのが、「競合がやってるから、うちもこの施策をやろう」という安易なケースではないでしょうか。そうではなく、やるべきなのは競合分析です。競合の表面をみて真似するのと、分析をして活かすのは別物だと考えています。

例えば、全然違う業界なんだけれど、すごく成功している企業を体系的に分析して成功要因を言語化すると、自社と比較してどう違うのか、構造的にどこがダメなのかなどを考えることにつながります。

これは宣伝みたいになって恐縮なんですが、弊社では成功している企業を分析することによって、戦略構築力を磨くトレーニングプログラムを提供しています。競合の分析を表面的に行うのではなく、フレームワークを使ってマーケティングの戦略全体を分析するので、マーケター育成にマストで入れ込んでいただくと有効です。


古庄：
面白そうですね。グロービスさんの経営戦略のカリキュラムに近いイメージですよね。


黒澤：
そうですね、近いと思います。マーケターの方が、自主的にグロービスさんの大学院に行くなど勉強をされると、全体的な構造整理がしやすいと思います。また、そういうことに好奇心持って取り組める人がマーケターに向いてるのではないでしょうか。


古庄：
トレーニングは、黒澤さんが支援している企業に提供しているのですか？


黒澤：
それだけではなく、無料でフォーマットを一般公開していて、マーケターがマーケティングを最初に学ぶときに取り組むトレーニングになってほしいという想いで、広めているところです。

良いお手本から学ぶ、というのは基本かなと思います。なので弊社がマーケティング組織の立ち上げ支援で入ったときも、支援先の企業には最初にこのトレーニングをやっていただいています。四半期に1回のペースで定期的に勉強会として取り組む感じですね。例えば、同じ業界の海外のマーケットがどうなっているかをリサーチするために、海外の業界トップをトレースしてみるなどの具合です。国内の事例よりも海外の事例を参考にすると、視点が変わって学びになるのでおすすめです。

スキルマップで、現在の能力と事業拡大に必要なスキルを見極める

司会：
先ほどは、マーケターの育成に有効なトレーニングについて黒澤さんにお話をいただきました。次は古庄さんにも事業会社での取り組み等についてお話いただきたいと思います。


古庄：
マーケターの育成において、短期的に成果を上げる教育と、中長期的に成長させていく教育は大きく異なると感じています。短期的な視点で成果を上げるためには、やはりテクニカルな知識やノウハウは重要です。例えば、SEOであれば、ツールの使い方、競合調査やSEOライティングに関する細かなノウハウなどを知らないと成果をあげられません。一方で、中長期での成長や事業全体のマーケティングを考えるうえでは、原理原則や顧客理解の視点を学ぶことが大切です。

そうやって考えていくと、「マーケターとして必要なスキル」は本当に幅広くなります。だからこそ、求められるスキルの全体像を見える化して育成に取り組むことが大事だなと考えています。それを踏まえて、いま取り組んでいるのが、自社独自でマーケターの「スキルマップ」を作ることです。


黒澤：
そのスキルマップ、見たいです！


古庄：
まだたたき台なので、完成したらぜひご意見をください（笑）。


黒澤：
僕も、よくある曼荼羅タイプのスキルマップを、自社の人材育成で使っています。自分が今この中のどのスキルを持っているのか、今後どの領域を学んでいくのが今の事業に必要なのかをマーケターに考えさせています。


古庄：
色がついているのは、領域を示す部分ですね。

黒澤：
はい。例えば、経営戦略・事業開発領域で、ファイナンスのことを学ぶ、経営目標を決めるなどですね。他にもデータ分析の領域や集客領域などいろいろマッピングしており、これを見ながら「ここは得意だけど、もう1個こっちの方も学んだほうが良いね」といった感じに使います。


古庄：
1人で全部網羅できているマーケターがいれば最強ですが、かなり厳しいですよね（笑）。


黒澤：
このスキルマップですが、組織で意見を出し合い、オリジナルのものをマッピングしていくのが大切です。「ここのスキルはこの人が持っている、ここはあの人が」…というように。経営戦略ばっかり考えている人たちが集まっても、当然マーケティングは成功しませんので。

戦略を描く人の方が偉いと思われがちなんですが、それは特性の問題やこれまでの経験に由来することであって、マーケティングにはチャネル開発のような特定領域を最適化する能力も大切です。スキルマップを使って個々の特性を見極めると共に、施策ごとに適性がある人をアサインした方が良いですね。


古庄：
「組み合わせる」という考え方、また、「作っていくプロセス自体」が非常に意味がありますよね。スキルマップを作る議論の過程で、マーケターが今後身につけるべき能力が言語化されて共通認識になったり、いま組織として足りていない領域や専門性が明らかになっていきますね。


黒澤：
ちなみに、スキルマップの大カテゴリーはどこまで入れていますか？僕の場合は、ポータブルスキルといわれるプロジェクトマネジメントスキル、データ分析スキルあたりも主流だと考えて入れ込んでいるのですが。古庄さんの事業ですと、それこそ営業理解みたいなところまで広げることができますよね。


古庄：
広がりますね。だから難しいです（笑）。スキルマップのゴールイメージとしては、いわゆるCMO（最高マーケティング責任者）かなと思っています。その中でビジネスパーソンとして普遍的、また経営層としての知識は一旦置いておいて、「たたき上げからCMOになるまでに、こういうものが必要だよね」という視点でカテゴリーを選んでいます。


黒澤：
つまり自社のCMOを定義して逆算しているんですね。それは一番わかりやすいかもしれない。もしくは、理想のCMO像を作るのも1つの方法かもしれませんね。


古庄：
スキルマップですが、完成して終わりではなく、きちんと運営して人材育成に生かす、また定期的にマップ自体を見直すことも重要だなと思ってます。


黒澤：
そうですね。話が少し戻りますが、マーケター育成においては、ブランド愛が強い人材を配置するのも重要だと思います。そういう方がいると、自ら進んでスキルを身につけていきますし、ブランドの価値を言語化できるので、施策の成功確率が上がります。

なので、そうした人材をマーケティング部門に入れる、または育てるというのが、スキルマップを作る以前に、組織として大事なのではないでしょうか。非常に精神論ではありますが、自社のブランドに対して不満が出てくるようなマーケティング組織を作ってしまうと、とりあえず流行りの施策をやってみるなど、商品やサービスさらには顧客を無視した施策を実施するだけの組織になってしまうと感じています。


司会：
新規事業立ち上げをテーマとした「栗原氏×山中氏の対談」でも、「担当者に当事者意識がないとそもそも成功しない」という話がありました。つまり「思い」や「愛」が必要ということで、今日のお話とも共通する部分なのかもしれませんね。古庄さん、黒澤さん、興味深いお話をありがとうございました。